Заказчик услуг – генеральный подрядчик, выигравший тендер по реконструкции дороги республиканского значения с банковским финансированием. Ограниченный бюджет, сжатые сроки.
Кейсы
EPCM. Управление проектом для генерального подрядчика
Исходные данные
Что было не так?
- Ошибки в проектной документации, несоответствия между разделами проекта;
- Расчет ценового предложения, выполненный генеральным подрядчиком, не отражал реальную себестоимость строительно-монтажных работ;
- Низкий уровень точности рассчитанной рентабельности на стадии тендерной подготовки;
- Отсутствие обоснованного выбора варианта реализации проекта;
- Отсутствие детального графика производства работ;
- Интуитивный план мобилизации техники;
- Большое количество внешний контрагентов (поставщиков, субподрядчиков);
- Размытие ответственности между сотрудниками команды проекта генерального подрядчика за выполняемые задачи.
Что мы выполнили?
- Изучили имеющуюся в наличии проектно-сметную документацию (рабочие чертежи) по проекту;
- Пересчитали объемы на основании имеющейся проектно-сметной документации (рабочих чертежей);
- Произвели сравнение рассчитанных объемов по чертежам с объемами, указанными в тендерной документации;
- Разработали иерархическую структуру работ проекта под данную структуру, определили операции СМР с указанием рассчитанных объемов по чертежам (более 20 тыс. позиций);
- Для операций СМР проекта определили ресурсы (рабочие, механизмы), а также их плановые трудозатраты по операциям СМР;
- Для операций СМР проекта определили материалы, а также их плановые расходы;
- Для ресурсов (рабочие, механизмы) сформировали индивидуальные калькуляции часовых ставок, которые впоследствии использовались для расчета себестоимости;
- Уточнили рыночные цены на материалы, которые впоследствии использовались для расчета себестоимости;
- На основании плановых объемов, трудозатрат ресурсов, расходов материалов, калькуляций и цен определили плановые прямые затраты по проекту;
- На основании предоставленных данных и собственных расчетов определили косвенные затраты по проекту;
- На базе вышеописанных работ определили плановую (базовую) себестоимость проекта ресурсным методом;
- Произвели сравнение плановой себестоимости с договорной стоимостью, выявили отклонения;
- Произвели сравнение плановой себестоимости с предварительным бюджетом, выявили отклонения;
- Просчитали 4 варианта реализации проекта, выбрали оптимальный;
- Определили последовательность выполнения работ проекта, как следствие разработали детальный график проекта.
Почему это хорошее решение?
Как итог оказанных услуг была разработана базовая компьютерная модель проекта (базовый план проекта) в специализированном программном обеспечении Spider Project, которая включает в себя все параметры проекта (объемы, ресурсы, материалы, сроки, себестоимость), необходимые для работ по сопровождению проекта, в т. ч.:
- Плановую себестоимость и прибыль проекта;
- Рассчитанные резервы на риски (удорожание материалов, простои и пр.);
- Плановые сроки, график движения ресурсов (потребность и план мобилизации).
В результате Заказчик услуг получил полную картину по проекту, достаточную для последующей эффективной его реализации.